在香港參加由易寶公司和CTI論壇舉辦的Call Center高級管理培訓課程時，筆者見到了這樣的情景：蘇州聯(lián)通公司的人士將一份早已準備好的、寫滿了涉及Call Center技術和管理運營的各個環(huán)節(jié)的問題清單，交給了授課講師，希望能夠得到有針對性的解答。電信運營商目前已經(jīng)能夠提出這樣詳細的問題和需求，說明我國的呼叫中心產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入了蓬勃發(fā)展的實質(zhì)性階段。在與各方人士的交流中，筆者感到，無論在Call Center產(chǎn)業(yè)中身處什么樣的位置，有三個主要的問題都需要我們認清。

自建還是外包？
呼叫中心的基本類型有兩個：自建和外包。所謂自建，是指企業(yè)投入資金、設備、人員等，在內(nèi)部自行建設Call Center，用于提升其客戶服務水平。外包型呼叫中心是指專業(yè)從事Call Center運營的公司，為客戶提供其非主營業(yè)務的客戶服務。對于有Call Center需求的企業(yè)來講，是采用自建還是外包，是很多主管猶豫不定的問題。 其實，如何選擇還要根據(jù)企業(yè)具體所處的行業(yè)、業(yè)務特點、公司規(guī)模等情況而定。例如，對于電信運營商來說，聲訊服務不是其主營業(yè)務，就可以外包出去。1995年，香港的尋呼市場受到移動電話的沖擊，用戶直線下滑，易寶公司在自身轉(zhuǎn)型的基礎上，為香港電訊提供尋呼中心、短消息中心的外包服務，這種外包主要是管理和服務意義上的。此舉使香港電訊既保持了尋呼服務項目，又降低了在這一塊業(yè)務中的成本。同樣是電信運營商，如果是用于其新興的增值業(yè)務、有廣闊發(fā)展空間的主營業(yè)務，自建呼叫中心則是明智之舉。自建的Call Center便于靈活地更新，數(shù)據(jù)庫安全易于得到保證，并且可以有效地培養(yǎng)自己的專業(yè)化程度較高的座席代表隊伍。同時，一個運營合理的呼叫中心將會成為其今后的利潤中心。 也有人提出，對于非運營性質(zhì)的企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，自建呼叫中心是一筆很大的開支，提倡外包。其實這也并不是一個定論。目前，有一些設備和解決方案提供商推出了針對中小企業(yè)的“迷你型”呼叫中心，一次性投入不過幾十萬元。而外包型Call Center通常按照座席和實現(xiàn)功能來制定收費標準，如果長期外包，其累積費用是否比自建要低廉，也的確不一定。因此，中小型企業(yè)在做選擇的時候，應該從長期的、總的投入情況來分析。

重技術，更要重管理！
易寶系統(tǒng)（中國）公司市場總監(jiān)曾強說“客戶服務的利潤是從哪里來的？是從管理中來的�！笨梢姡瑢τ诤艚兄行牡氖褂谜呋蜻\營者來說，Call Center的價值是從管理中體現(xiàn)的。并不是說技術和設備不重要，而是強調(diào)在選擇了優(yōu)秀的技術和設備之后，怎樣去管理業(yè)務、怎樣去運營，是呼叫中心真正發(fā)揮其作用并帶來收益的關鍵所在。 對呼叫中心系統(tǒng)的管理和運營需要進行戰(zhàn)略性規(guī)劃，包括領導策略的制定、企業(yè)文化管理、企業(yè)長遠目標及使命的制定、建立人力資源管理策略、建立運營管理計劃及管理流程、服務質(zhì)量管理、制定資訊管理策略和業(yè)務效益管理等。例如，在建立人力資源管理體系的時候，有如下兩種架構(gòu)：
第一種架構(gòu)中，按照不同的業(yè)務，將座席代表進行了分組，組長與高級CSR、CSR之間的人數(shù)比例約為1：3：18。這種分組式的安排可以保證對不同業(yè)務的專注程度，同時，在業(yè)務發(fā)生變化時，各組之間可以彈性地進行調(diào)整。而第二種架構(gòu)，則沒有將座席代表按照項目分開，因此只適用于項目單一且規(guī)模在20座席以下的呼叫中心。由此看出，管理架構(gòu)的確定和實施方法都應該是經(jīng)過正確的評估和分析，并且是十分具體和細化的。

照搬其他地區(qū)經(jīng)驗有風險。
由于經(jīng)濟體制和行業(yè)發(fā)展的種種特點，在我國內(nèi)地發(fā)展Call Center是與其他國家和地區(qū)有很多不同的，因此不能片面照搬別的地區(qū)的經(jīng)驗。在目前國內(nèi)的Call Center市場中，服務意識的增強、對呼叫中心的認知度提高、技術和設備先進等，都是非常有利的因素；但是，忽視運營、缺乏高級管理人才、缺乏對客戶數(shù)據(jù)的采集和挖掘、數(shù)據(jù)營銷意識淡薄等差距，也是影響我國呼叫中心順利和全面發(fā)展的制約因素。珠海華英尋呼臺的李更新臺長說：“我國的聲訊服務企業(yè)建設Call Center，已經(jīng)具備了一定的通信框架，也擁有自己的技術人員。但是，目前這些Call Center還是比較簡單的接聽電話的功能，一些大的行業(yè)Call Center也還只是用于其內(nèi)部業(yè)務，沒有真正做到面向全社會、開放式的，還沒有提升到CRM的高度�！� 在觀念上和運作模式上，內(nèi)地也存在著自己的特殊性。以房地產(chǎn)行業(yè)為例：香港的銷售模式是開發(fā)商與代理商分離，由代理商進行房產(chǎn)銷售，一個代理商手中擁有多處房產(chǎn)的銷售權(quán)，在這種模式下采用Call Center，就非常便捷且節(jié)省成本。而我國內(nèi)地的房地產(chǎn)開發(fā)與銷售往往是合二為一的，開發(fā)商不通過代理，直接在樓盤中設立售樓中心，銷售成本并不高。同時，在消費觀念上，內(nèi)地的消費者如果若對某處房產(chǎn)感興趣，愿意直接與相應的售樓中心聯(lián)系，咨詢和現(xiàn)場看房是同步進行的。要在現(xiàn)有這種模式下，進行房地產(chǎn)呼叫中心的推廣，是非常有難度的。因此，挖掘Call Center的市場機會，還要認真分析我國內(nèi)地現(xiàn)行的體制和模式，根據(jù)自身的特點尋找商機；照搬其他地區(qū)和國外的行業(yè)經(jīng)驗，是存在很大風險的。

后記：現(xiàn)在，有人將Customer Call Center（客戶呼叫中心）稱為Customer Care Center（客戶關注中心），也有人將其稱為Customer Connect Center（客戶聯(lián)絡中心）。為了準確地歸納且能簡捷地表示出來，我們今后不妨將其成為“3C”或是“C3”。